在我看來，這根本是一個偽問題。與其聽供應商的顧問瞎掰，不如自己冷靜想一想，我們期望通過實施PDM和ERP獲得什么?

我們認為任何信息化規劃的目的都是發現企業的核心競爭力，通過信息化手段和工具不斷強化企業的核心競爭力。

問題是如何定位企業的核心競爭力?這些核心競爭力可以通過怎樣的技術手段支持?

我們現在以價值鏈的思想看一個企業，企業就是一個輸入材料，輸出產品和服務的過程執行者。企業在完成這些工作的同時就成為一個價值增值器。

我們再來看一看企業的價值增值發生在哪些環節呢?

一般而言我們可以簡單的劃分為四大部分：產品研發、制造和交付、供應鏈、客戶。

我們通過基于價值鏈企業核心競爭力分析可以得到四類企業：

第一類是創新能力為核心的企業。

他們最關注研發和工藝創新，企業通過自有核心技術領先對手，占領市場，對于這些企業而言有利于管理知識的系統最重要，所以CAx PDM/PLM的解決方案是他們信息化的一個重點。象微軟、INTEL、海爾都是這樣的企業。

第二類是以生產能力為核心的企業。

他們最關注企業的規模效應，通過不斷擴大經濟批量，降低成本和價格，壓縮對手利潤空間，保證自己的生存，這些企業往往優先考慮ERP解決方案。象美國農莊、格蘭仕都是這樣的企業。

第三類是以供應鏈競合能力為核心的企業。他們最重視整合配套和協作資源，保持整體成本最優化，因此他們的工作重點是尋找和幫助發展優質供應商。這個時候SCM是一個合適的選擇。象沃爾瑪、上汽集團都是這樣的企業。

第四類是以營銷能力為核心的企業。品牌 客戶關系是他們的核心，因此提高客戶滿意度和忠誠度，保持品牌的聲譽是最關鍵的。對于這些企業CRM包括分銷管理是他們最關注的事情。象麥當勞、耐克、美斯特˙邦威都是這樣的企業。

我們實現以上四類能力的手段無非有以下這些：

并購

裁冗員 降低原材料成本

研發投資，推出高附加值新產品

與上、下游客戶建立長期戰略合作關系

持續職業培訓

所以如果企業采用的競爭性策略是低價策略，此時應該追求規模化生產，如果企業采取的是并購策略，對財務信息要求就很高，這兩種情況就比較合適選擇上ERP系統。

如果是強調行銷或通路策略，選擇ERP和CRM系統組合是合適的。

如果企業推行品牌策略和品質策略，這個時候產品研發、生產控制、售后服務都很重要，選擇PDM，CRM，ERP系統是合適的。

如果企業強調的是產品差異化創新策略，那么自然應該優先考慮PDM系統。

在中國制造業企業核心能力目前還是成本優勢，成本優勢最大的法寶就是規模效應，所以越是生產批量大的企業越優先上ERP，很多企業感覺僅僅是清清庫存價值都很大，我們一個用戶上了ERP清理庫存的邊角余料就賣了100多萬。

但中國制造業企業必然要從成本優勢逐步過渡到技術優勢，單一核心能力到復合核心能力，科技是第一生產力嘛，從否則無法和國外跨國公司長期競爭，更不要說做百年老店，進入世界500強。

那這樣的話企業會越來越重視創新，重視自主的研發創新，這個時候PDM自然會得到企業的重視。

從不同生產類型角度來看，我個人建議企業選擇ERP和PDM不妨做如下考慮：

對于大批量生產的企業，目前在國內主要還是拼成本，大批量的東西一定有最大的市場，可以獲得最大的利潤，國外的企業也一定投入最大的研發，這個我們在短期內很難超越，國家在這些行業的政策也是引進技術，做代工，象家電，電子等行業都是如此。

我們在這些行業主要還是低成本優勢，控制物流成本是ERP的專長領域，而且在大批量領域ERP的發展是最成熟的。

所以優先選擇商品化ERP實施，同時選擇PDM，但主要只做一個業務，利用PDM的集成功能從CAX系統中提取數據，為ERP提供可用基礎數據，不把PDM邊界擴大，這樣可以用較多經費投入ERP，用較少的經費實施PDM，而PDM因為控制了項目邊界，供應商成本也有保障。

對于多品種小批量的